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viernes, 22 de febrero de 2013

Matando la creatividad y el resultado en un equipo


Foto Integraphix

Continuando con la entradilla del mes pasado, La imposición mata la creatividad y el compromiso, me meto ahora con el trabajo en equipo que ocupó la segunda mitad de la mañana. También esa parte tuvo su enjundia en cuanto a atisbar qué no funciona cuando se trata de fomentar tanto la creatividad como la productividad entre varios y un buen resultado final.
Para mantener mayor confidencialidad y evitar que hagáis uso de tentadores estereotipos, usaré el genérico siempre, aunque algunos intervinientes fueran mujeres.



De entre el elenco de profesionales que participábamos en el panel de expertos, llegamos seis a la segunda parte: dos socios que trabajaban juntos, y el resto que no nos conocíamos o sólo de vista, sin interacción previa. La presencia de los socios desvirtuaba la pretensión de hacer del equipo un papel en blanco sobre el que escribir, y tuvo su repercusión distorsionadora, como pronto veréis. Eran dos personas para quienes la cualidad de ser creativo formaba parte nuclear de su auto-definición y de su auto-identidad -por eso, hacían gala visible de ello-; disfrutaban plenamente ejerciendo la creatividad y se consideraban convenientemente dotadas para ella.
Hasta ahí, bien. La percepción de auto-superdotación en algo, sin embargo, puede decantarse hacia la sana autoestima, esa que respeta a los demás o, por contra, hacerlo hacia el sentimiento de superioridad, el cual no suele permitir ver que el prójimo tiene también competencias o respetar éstas convenientemente. Esto segundo fue lo que aconteció. No me resisto a decir que un buen liderazgo lo habría evitado a la par que habría aprovechado esa vena auto-perceptiva de artistas que tenían.
Tras unas mínimas instrucciones acerca del objeto a construir, el enseñante dio, sin más, el pistoletazo de salida y nos pusimos a diseñar y a agregar elementos para la figura. Como individuos, no como equipo. Pues el facilitador había cometido la primera transgresión a una creatividad productiva: no proveer de espacio y de tiempo al equipo para que éste acordara unas mínimas reglas de interacción y de autorregulación, ni acompañarles como figura neutral en el diseño de ese acuerdo. La única norma implícita parecía ser “¡Ancha es Castilla!”, y a sus anchas comenzaron a campar nuestros dos socios creativos.
En ese campar nos tropezamos con la segunda transgresión, resultado de la primera: no había líder que sirviera de punto de encuentro, o de consenso, o de árbitro, o de moderador. En todo equipo, aunque esto que digo le pese a alguno, ha de haber un líder, sea éste circunstancial o estable, horizontal o jerárquico, formal o informal (para ampliar más, os remito al capítulo Liderazgo en equipos abiertos que escribí para el libro Oportunidades de investigación en innovación abierta -2011-, auspiciado por la Universidad Rey Juan Carlos).
Como no había líder, tampoco había roles, tercera transgresión a la eficacia y eficiencia del funcionamiento de un equipo; ¡todos en marabunta a esquilmar los campos! En brainstorming creativo, en una primera fase de aportación de ideas hay que dejar que fluyan los cerebros sin ponerles coto, con lo que los roles son menos necesarios, pero éstos muestran su utilidad en las fases posteriores de evaluar viabilidad y ventajas de las ideas y pasar a la construcción con ellas.
En esa sala, pues, éramos todos igual de indiferenciados, lo que, en la práctica, nuestros socios tradujeron en “protagonistas ellos, anodinos los demás”: “aunque no te conozco ni sé qué competencias tienes, yo me siento más creativo y hábil que tú, ergo hago lo que me da la gana y, si para conseguirlo, tengo que modificar o eliminar tus aportaciones, lo hago”. Y, reforzándose el uno al otro, único espejo en que se miraban, comenzaron a retirar elementos añadidos por otros para poner los suyos. Sin permiso y sin consideración, una ocupación territorial en toda regla. Cuarta transgresión al canto, de la que ya venimos dando pistas: faltaba respeto hacia el compañero de equipo, lo cual tiene sentido pues, sin líder, hay gente que se autorregula peor. Ese es uno de los papeles del líder, el de regular las interacciones para que sean fluidas, armónicas y cómodas.
Ante ese comportamiento al alimón de toma de poder, el resto de miembros tomaron caminos diversos: dos recogieron sus cosas y se marcharon a medio ejercicio pretextando compromisos pre-concertados, un tercero se inhibió absolutamente de participar y se sentó a contemplar y a revisar notas en su agenda. Y yo, yo vacilé sobre la conveniencia de hacia dónde tirar y, tras meditarlo, me calé a fondo el gorro de meta-yo y me dispuse a prestar batalla, a jugar a mostrar que con su proceder no se obtienen resultados parsimoniosos, eficaces o elegantes, a mostrar que así un equipo no funciona.
Fui entonces desplegando resistencia, impidiendo cambios que querían hacer. Mi resistencia era deliberada, pero en la vida real la resistencia natural ante el avasallamiento es  una reacción asertiva, o sea, normal, saludable y hasta deseable que puede tener cualquier persona. En ese sentido, mi comportamiento era plenamente ecológico.
A partir de ahí surgieron, lógicamente, las tensiones y los tiras y aflojas entre los ahora adversarios. Y el enseñante, que había estado afortunadamente un rato callado y fuera de plano, cometió la quinta transgresión: entrar en el terreno de juego, pero no para facilitar, sino para erigirse él en moderador, en líder de paso, en juez y parte.
El líder gobierna por influencia, y no por poder como hace el jefe, por lo que, para poder ejercer de líder ha de ser aceptado por los miembros del equipo. Y, para que los miembros del equipo le acepten, ha de mostrar respeto e interés genuino por todos y cada uno de ellos y por sus valores, como mínimo. Nuestro facilitador, en vez de unir, separó, pues en su intervención se puso del lado de una de las partes. Le faltaron respeto y visión, sexta transgresión. Y, por ello, no se ganó el derecho a influir y acabó haciendo mutis por el foro.
Un equipo de alto rendimiento, inteligente y considerado, es aquel que, ante la discrepancia, pone encima de la mesa los puntos de vista y criterios aparentemente contrapuestos de cada uno, y negocia buscando el entendimiento y la unión. Para que ese comportamiento fluya o salga natural, hay que considerar al compañero como legítimo otro. El no hacerlo y tratar de imponer tu criterio constituye la séptima transgresión, bien tonta, por cierto, pues si tú no dialogas, yo no retrocederé un ápice de mi posición, la cual habría modificado con gusto de haber tú tenido consideración.
En fin. El resultado del ejercicio fue un objeto informe, un bosque frondoso de elementos, una cosa fea y caótica cuyo significado pretendido se había perdido oculto tras tanta exuberancia. Y que no gustó a nadie.
Y aunque ese día no me fui a casa contenta, en vez de quedarme en esa sensación he preferido aprender de ello, buscarle el lado beneficioso. Que es una de las estrategias que empleamos desde la Psicología Positiva para ver la vida con colores y texturas más bonitos.


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