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miércoles, 22 de mayo de 2013

“Si quieres dejar turulato a tu consultor", una modalidad de mobbing

Érase una vez un consultor senior asignado una jornada a la semana a una organización. Durante el tiempo de “alquiler”, la labor del consultor era prestar servicio, en un proyecto nuevo, a algunos de los clientes estables de su cliente. El primer día le advirtieron que parte de su cometido consistiría en cuidar que esos clientes cumplieran los pactos acordados con la organización, y en penalizarlos si se daban las circunstancias, asunto como entenderéis más que delicado y máxime para un recién llegado. “¡Qué compromiso, qué compromiso!”, que chillarían Les Luthiers.
La pesadilla que le aconteció a este consultor me la narró algo después y, según iba contando, pergeñé en mi cabeza este post: “Si quieres dejar turulato a un consultor, esto es lo que has de hacer”.


La historia suya aquí es lo de menos, sólo necesitamos decir que su interlocutor más frecuente y cercano en la organización, responsable de hacerle llegar la información de la invisible alta dirección, era un mando intermedio, otro candidato presumible a convertirse en jamón del sandwich y ser devorado por un desliz. Circunstancia ésta que nos ayuda a entender mejor la procedencia de algunas de las instrucciones implícitas que, de la narración de nuestro senior executive, podemos extraer que siguió el mando; instrucciones ideales… para socavar temporalmente la fe, el ánimo y la seguridad de un consultor, de nuestro senior, cuando no su credibilidad ante terceros.

Aquí os dejo ya las normas implícitas para cargarte a un consultor, con su permiso:
-       Como organización, establece reglas que tú mismo no te creas e incomódate cuando el recién llegado consultor las aplique con lealtad y respeto hacia ti.
-       Pon sobre los hombros de un consultor la responsabilidad de manejar asuntos delicados sobre los que no tiene poder y/o información suficiente para decidir.
-     No tengas procedimientos claros para afrontar las situaciones que se puedan presentar. Vé improvisando.
-       En el resolver situaciones, procura que una de las alternativas que le des al consultor implique transgredir una norma establecida por la alta dirección, poniéndole en un dilema organizacional cuando no ético.
-       A poder ser, procura también que alguna de las alternativas vaya contra alguno de los valores morales principales por los que el consultor se rija.
-    Muéstrate muy amable pero da indicaciones ambiguas y poco claras. Mantente en esa ambigüedad en todas vuestras comunicaciones.
-       Dile “blanco” al consultor y que luego le llegue por otro lado que has dicho “gris”.
-       Si toca penalizar a un cliente, por un lado confíale al consultor que el cliente se tiene merecida la penalización porque suele incumplir las condiciones del servicio. Simultáneamente, manifiesta al cliente que tiene todo tu apoyo para eliminar la penalización.
-    Dilata la resolución de un asunto lo más posible, de modo que lo que podría cerrarse en minutos se convierta en “el asunto”, ese que consume la mayoría de energías y tiempo tuyo y del consultor, frustrándole a él y quizás también a ti.
-       En ese tardar en decidir, hazlo de modo que el consultor no sepa cuál es la vía más adecuada y, por el camino, las relaciones de éste con sus interlocutores (clientes), quienes están esperando una respuesta, se vayan enrareciendo por falta de claridad.
-     Deja que los interlocutores se ceben en el consultor por su falta de capacidad de maniobra mientras tú te mantienes lo más posible físicamente alejado en tu despacho.
-     Toma finalmente decisiones de acción con otros superiores de la alta dirección pero no se las comuniques al consultor, que es quien ha de ejecutarlas.
-       En el momento crucial, cuando el consultor ha de ejecutar ante el cliente las decisiones que tú NO le has comunicado, no estés disponible o sólo estalo en remoto.
-     Consigue por esta vía que el consultor se sienta solo ante el peligro, y que no tenga información sobre el status y el curso de acción a seguir, ni sepa valorar la veracidad de lo que le está contando el cliente sobre tus propias decisiones.
-       Si decides estar disponible en remoto, no telefonees al consultor. En vez de eso, intercambia whatsapps al respecto con un tercero que no ha tenido nada que ver en el asunto y que ni tan siquiera conoce al consultor. Deja que sea ese tercero quien vaya donde el consultor esté y le cuente tan bien como sepa lo que hay que hacer.
-       In extremis, en esos whatsapps ofrécele al consultor dos alternativas de acción aparentemente igual de aceptables de modo que, elija la persona la que elija, tengas siempre motivos después para ponerle de chivo expiatorio.
-       Efectivamente carga sobre él posibles responsabilidades por elegir una de las dos alternativas y actuar sin seguir una información a la que nunca tuvo acceso.
-       Una vez le has mareado hasta dejarle como un guiñapo, carga sobre él las culpas y sácalo del proyecto notificándoselo sólo por mail, aprovechando además para no compensarlo por los esfuerzos ímprobos de haberlo puesto en marcha.
 
Y ya tienes turulato al consultor. Y noqueado un tiempito en el suelo sin saber muy bien cómo ha llegado hasta allí.
Entre los diversos procedimientos de hacer mobbing, éste que acabamos de ver es tan útil como otro cualquiera. Lo chocante es que, normalmente, los mandos que se valen de él no pretenden hacer mobbing al consultor, sólo -asumiendo que practiquen una ética bendecible-, le hacen víctima inopinada de su cobardía y de su propia mejorable gestión.
De los muchos factores que los investigadores han estudiado como favorecedores del mobbing, se encuentran los siguientes: una organización deficiente del trabajo, una pobre comunicación interna, o problemas de organización prolongados y no resueltos que pueden provocar la búsqueda de chivos expiatorios, características que encajan con el relato de nuestro consultor.
Apuntando en breve algunas de las consecuencias leves del mobbing real en las personas (dejaremos las graves aparte por no corresponder) tenemos temor, ansiedad, dolores musculares, sensación de debilidad y de estar acorralado, incomodidad o sensación de inadecuación al entorno.
Parecidas consecuencias son las que pueden darse en casos como el que hemos expuesto, sobre todo si el perfil del consultor tiene rasgos que se aproximan a algunos de los que se ven en víctimas de mobbing: persona muy responsable, que respeta la autoridad pero a la vez tiene iniciativa, capacidad de cuestionar lo dado y autonomía, normalmente más inteligente y/o capaz que la media, trabajadores con destacables resultados, eficaces, honrados que no se dejan sobornar fácilmente, sociables aunque con red escasa de relaciones en ese entorno, y sensibles.
Si un proceso de estas características es lo suficientemente prolongado en el tiempo, en el mejor de los casos el consultor consigue mantener la autoestima y el autoconcepto incólumes. Perderá, a nuestro entender, un tantito de seguridad -pues las ambigüedades acaban por escocer y generar inseguridad.-, miedo y algo de vergüenza temporal de pensar -hasta que se sacude uno esa idea- que no está haciendo bien las cosas. También podrán socavarse su confianza o su apego emocional hacia la organización, o el deseo de sudar la camiseta de la corporación.
No me resisto a reflexionar sobre una cuaterna de ideas: la primera es que los whatsapps, por muy modernos que sean, dejan mucho que desear como métodos de comunicación formal, fehacientes o expeditivos, máxime cuando son intercambiados con un tercero ajeno.
La segunda idea es que si ofreces dos alternativas de acción, aparentemente en igual plano de oferta, A ó B, no puedes penalizar el que tu consultor elija una de las dos; eso es cuando menos incoherente y genera mucha indefensión. Se le podrá reprochar si y sólo si eligiera una tercera vía “no A no B”. El "susto o muerte" no son de recibo.

La tercera es que hace falta que imperen y no escaseen la valentía y el respeto por el otro, de modo que las malas noticias, como es sacar a una persona de un proyecto, se hagan persona a persona y no mediante un mail y de refilón. 
Aunque la circunstancia en que se me narró la presente historia no era de proceso de Coaching, algo de Coaching le hice al consultor. Defensora de que mi profesión está destinada a mejorar el liderazgo y la gestión, me quedo con la idea, cuarta y última por hoy, de que, en realidad, el Coaching lo habría necesitado más el mando intermedio, o quién sabe si algún otro gestor. Y por eso, en realidad, os traigo este cuento.
¡Hasta el mes próximo!


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